以创新精神创海尔全球化品牌

以创新精神创海尔全球化品牌

海尔集团监事会主席 王安喜

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

管理大师德鲁克曾经说过：“企业目的唯一正确而有效的的定义就是创造顾客”，从这个意义上说，只要有了客户资源就是一个品牌。如果有中国的客户资源就是一个中国的品牌；有全球的客户资源就是一个全球的品牌。任何一个世界级品牌都是长期积淀和艰苦创新的结果，是包括观念、战略、产品研发、商业模式和管理机制创新的全方位、全过程创新的结果。海尔之所以能够保持高速稳定发展，成为在全球有影响的品牌，正是遵循了这样一个全方位、全过程的创新。

一、坚持观念创新，塑造科学的企业价值观

海尔能够发展到今天，我们在外部的机遇与其它企业相比都是差不多的，很多企业原来比我们好得多，现在都销声匿迹了，我们能够发展到今天，取决于领导的关心支持和员工的努力，另外很大的一方面就是我们的企业文化被大家认同了，我们的企业文化核心就是创新。    我们原来的企业文化是植根于中国传统文化当中的，而且面对的是中国的员工，大家有共同语言。我们继承中华民族的优秀文化传统和中国共产党的的光荣传统，结合企业实际，制定海尔的精神和作风，保证了海尔文化能够在中国这块土地上得到员工的认同。    但是到国际上去又有不同，文化的差异很大。所以，我们在进入全球化品牌战略阶段就制定了新的企业精神和工作作风。企业精神就是“创造资源，美誉全球”，这和原来的企业精神最大的不同，一个是强调以中国为据点，向全世界辐射，新的企业精神则是强调全球化，美誉全球。要做到这一点，它的前提就是要创造优质的资源以换取美誉的资源。德鲁克有句话叫做“创新就是创造一种资源”。两个工厂用的材料一样，但是干出来的产品价格就不一样，也就是很多世界名牌到中国来代工，我们交给他的产品是10美元，但是他可以卖到100美金，那个差价就是他创造的资源。确切的说就是创造一个世界名牌，这个世界名牌要靠创新来创造，不是一朝一夕能做到的。    我们新的工作作风是“人单合一、速决速胜”。原来主要是强调速度，在市场机遇多、市场空间大的形势下，速度是第一位的。更快地抓住市场机遇，虽然准备还不足，但市场供不应求，也会赢。开发的产品虽然有失败，但有一个成功也会赢，因为利润空间大。但今天不但要有速度，还要有速度与精准的统一，因为环境变了。    人单合一就是要解决速度与精准统一的问题。“单”是市场第一竞争力，人与之合一就要服从这个要求，在事先确定的、而不是上级下达的市场空间里以最快的速度捕捉商机，产生快于对手的竞争力。   “人单合一”是双赢的文化，海尔“人单合一”的双赢文化追求的是客户、企业、员工的共赢，如果企业与客户双赢了，就意味着解决了“企业如何在外部生存的问题”；如果企业与员工双赢了，就意味着解决了“企业内部如何共同生活”的问题。

面对金融危机带来的“寒冬”，在推进“人单合一”的双赢文化的过程中，海尔进一步强化了忧患意识。就是不仅要做好当前“过冬”的思想准备，还要始终把明天当作“冬天”，使企业永远保持应对危机的状态，永远生存在危机当中。

在落实“人单合一”的双赢文化的过程中，海尔进一步强化了机遇意识。只有准确把握国家宏观经济政策导向、市场经济发展规律和现阶段企业发展基本特征，善于用创新的思维分析新形势、研究新问题，从变化中捕捉机遇，才能在逆境中培育有利因素，变挑战为机遇，变压力为动力，积极推动产业升级和企业战略转型。

在建立“人单合一”的双赢文化的过程中，海尔进一步强化了主动意识。坚持创新驱动，完善创新机制，提高创新能力，由过去传统的完全被动听从上级指令的“报时人”，转变为主动融入创新体系、每个人都是“时钟”齿轮的“造钟师”，建立一个像时钟一样的创新机制、长效机制，调动各方面的积极性、主动性、创造性，凝聚起化危为机的强大合力，建立“人单合一”的双赢文化，提振信心，沉着应对，共克时艰，共渡难关，在“冬天”里创造“春天”。

二、坚持战略创新，从“制造业”向“服务业” 转型

战略是企业的灵魂，战略创新是企业竞争取胜的关键。海尔过去经历了名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段，现在已进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。随着经济全球化步伐的加快，企业竞争对手数量不断增加、规模不断扩大，企业如果不能未雨绸缪，及早进行战略研究、战略选择与战略创新，将无法应对随时都会到来的下一次危机。为此，海尔立足新的形势，提出并实施战略转型，加快从“制造业”向“服务业”转型。

在从“制造业”向“服务业”转型中，海尔注重全方位满足用户需求。针对用户专业化、差异化的服务需求越来越高的实际，海尔依托技术创新和服务创新，致力于满足用户需求，不只是为用户提供产品，而是为用户遇到的难题提供解决方案，从提供“一件产品”变为“一整套解决方案”。如针对机场对中央空调设施的特殊要求，充分考虑到机场作为公共场所，人流多，还是一个城市的门面，既要通风充分、有利健康，还要美观时尚、节能环保等各种因素，海尔设计推出了Ｒ４１０Ａ环保冷媒直流变频多联中央空调，不仅比非直流压缩机的中央空调节能１０％，而且有利于环保，同时凭借健康的设计方案以及差异化的服务赢得了市场。２００８奥运会提供服务的三大机场——北京首都国际机场、青岛国际机场和天津国际机场的中央空调工程定单全部“花落海尔”。

在从“制造业”向“服务业”转型中，海尔注重人性化服务。针对现代生活节奏的加快，越来越多的白领阶层希望一个品牌能够满足所有需求、一次解决所有家电的配送安装，于是海尔“成套家电服务方案”应运而生，根据用户家中的装修格局及风格，搭配出不同形式的成套家电方案供用户选择，并按预约时间一次性送货、安装调试到位，给用户节省了大量的时间，提升了用户的生活质量。海尔“成套家电服务方案”的推出，不仅抓住了新的市场需求，而且提高了高端产品的销售比例，销售毛利率也随之提高2%。

三、坚持产品研发创新，创造海尔独有的市场

在日趋激烈的市场竞争格局中，产品能否以市场为导向，不断满足客户的需求，已经成为企业是否具有竞争力的根本。市场和需求唯一不变的法则是永远在变，如果把追随市场比作打靶，上个世纪40年代至50年代，美国人靠打固定靶，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，以此赢得竞争，谋取了世界经济的统治地位；到了上个世纪60年代，日本人开始崛起，他们把市场细分化，就如同射击中的打游动靶，产品跟着变化的市场转，为自己创造了新的机会；现在是知识经济、网络信息化时代，瞬间万变，瞄准市场就如同打飞靶，需要有超前性，有提前量，必须不断地创新才有生命力。所以，海尔产品开发的原则始终是以用户为中心，以打飞靶的要求瞄准市场，把客户的难题作为我们研发的最新课题，加大对拥有自主知识产权产品的研发力度，走以人为本的产品创新道路，以产品的个性化创造一个竞争对手无法模仿、复制的市场。近几年来，海尔坚持以自主创新为主，重点突破核心技术、制定技术标准，着力增加技术储备，每年的自主技术投入占到了年销售收入的６％，在全球白色家电行业中位居前列。截止到2009年上半年，海尔累计申请专利9258项，其中发明专利2532项。在自主知识产权的基础上，海尔已参与19项国际标准的制定，其中5项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了215项国家标准的编制、修订，其中172项已经发布，并有8项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准441项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。

　在金融危机的环境里，海尔把自己市场的切入点定位在：通过创新，使海外市场升级，中国市场深入，即在海外打造高端品牌形象，在国内深入社区和农村。

在海外市场，海尔完成了从“出口创汇”到“出口创牌”、又从“出口创牌”到“出国创牌”的战略转变，国际化战略的成果日益凸显。所谓“出国创牌”，就是先以缝隙产品“走出去”，再以大众产品进入国际主流渠道“走进去”，最后以高附加值产品和当地化品牌“走上去”，实现本土化设计、生产和营销，以高附加值产品占领国际市场。我们在印度造的不弯腰冰箱，在泰国造的抗菌除臭冰箱，在巴基斯坦造的深冷速冻冰箱，在美国造的多温区大冰箱等等，都成为深受海外消费者喜欢的名牌产品。海尔在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚等国设立的工厂的产品，不仅仅在一个国家销售，而且在整个东南亚经济区域销售。特别是在人民币升值，国内出口受影响的情况下，由于海外有些地方货币贬值，海尔就抓住机会从这些地方出口，效果也很好。在非贸易关税问题上，美国、欧盟对中国出口的产品有一定的限制，但海尔在波兰生产的产品可以出口到美国、欧洲，在美国生产的产品可以出口到欧洲或者到中东，在意大利生产的产品也可以出口到欧盟各国，有效规避了汇率、关税、非关税壁垒的负面影响。2008年海尔在海外市场的总体业绩增加了8%，海外设计、生产、销售额增长了20%多。

在国内市场，我们树立“为消费者提供安全、快捷、实用的个性化产品服务”的经营理念，在巩固城市市场份额基础上，抢抓“家电下乡”的机遇，积极研发新产品，满足农村消费者的特殊需求。海尔冰箱中国区企划部有关人员到江苏金坛等地调研时发现，农村用户除了重视价格和售后服务外，最担心的是不稳定的电压会损坏冰箱。海尔集团就此开展技术攻关，推出了215DF型冰箱，耗电少，噪声小，外形美观，安全稳定，冰冻能力是普通冰箱的5倍多。在第二轮“家电下乡”活动中，这款海尔冰箱投放市场首月销量3万多部，在有些地方甚至脱销。随后海尔又陆续为农村市场推出几十个品种的适合农村具体消费要求的新型家电产品。“家电下乡”活动开展以来，海尔集团所占的市场份额一直居首位。

四、坚持管理机制创新，以紧密的市场链打造高效的价值链

管理是企业永恒的主题。与有着悠久历史的国际化大公司相比，中国企业在技术、资本、全球网络建设上都存在很大的差距，惟有通过管理创新才能超越。海尔过去的组织结构是层级管理模式，带来的问题是每个人没有非常明确的市场目标，在一定程度上形成了相互之间的推诿扯皮，在企业规模日益扩大的情况下，很容易形成“大企业病”。为此，海尔在推行“赛马不相马”、“日事日毕、日清日高”等管理实践之后，随着互联网时代的到来，针对市场变化快等特点，海尔提出“倒三角形”管理理念，即：由领导在上面，员工在最底层，员工需要通过领导的指令才能感知到市场需求变化的“正三角形”管理模式，转变为“倒三角形”模式，员工在最上面，离市场最近，领导提供资源和平台，突出把客户放在第一位，让每一个人为客户创造价值。围绕打造“倒三角形”管理模式，建立了 “人单合一”的自主经营体模式，就是将人与市场目标紧密结合起来，让每一名员工都成为主宰市场目标的主人：拥有竞争目标，自己创新实现目标，自己分享创新成果。

该模式率先在经营海外市场的人员中推出，主要做法是将管理部门、研发部门、制造部门、营销部门等利润攸关方紧密联系起来，共同分析当地的需求，快速反映市场的变化，有针对性地开发产品，经营状况与自主经营体收益挂钩，开发市场费用纳入自主经营体成本，利润由自主经营体和企业共享。自主经营体有效地整合了资源，大大提高了订单的有效性，形成了以订单驱动的高效价值链。在海尔手机部门，有一个专门为印度大客户成立的自主经营体，将原来分散的部门整合为一个自主经营体。在激励机制的引导下，这个自主经营体员工的积极性得到了激发，他们以满足客户需求为目标，深入研究分析印度市场的需求特点，发现印度用户喜欢大象，于是为印度用户研发出具有“大象”外观的手机。尽管受金融危机的严重影响，这个系列的个性化产品2008年在印度市场获得的订单比2007年实现了翻番增长。随后，又相继成立了“海尔手机非洲经营体”、“海尔手机美洲经营体”等团队。我们还抓住日元升值的时机，将自主经营体模式推广到了日本和东南亚，在日本取得超过去年销量25%的订单。

“人单合一”自主经营体模式，既是管理方式的创新，又是在金融危机下，实现人力资源转型的重大创新。通过“人单合一”，海尔把人力资源由一定程度上的“成本”变成了“资本”，“负债”变成了“资产”，不仅提高了企业的经营效益，而且有效地避免了由于金融危机带来的大规模裁员。这种管理模式引起国际产学研界的普遍关注，被瑞士洛桑商学院收为案例，并被美国一些商学院深入探讨，以期形成新的管理经营模式。

五、坚持商业模式创新，实行“零库存下的即需即供”

最近，有媒体评价说：20多年前海尔砸冰箱，20年多后砸仓库。砸仓库，是指海尔取消库存，实行零库存下的即需即供。砸冰箱是进行质量创新，砸仓库是商业模式的创新。

什么是商业模式创新？就是以创造客户价值为导向。

在这次金融危机中，由于消费市场大幅度萎缩，企业遇到的主要问题，一是库存积压严重，二是应收账款难以回笼，特别是出口型企业，资金链断裂、企业库存过多，是其面临倒闭的主要危胁。要克服这两大难题，必须进行运营模式的创新，努力实现速度和结构、质量、效益相统一。对此，海尔提出了一个创新的商业模式：“零库存下的即需即供”。这是一个看似两难的挑战：既要零库存，还要高增长。但只要你提供的方案是客户需要的，就不是两难了。

在金融危机的环境里，企业要想“过冬”，就是两条：丰衣和足食。“食物”就是订单，“衣服”就是现金流。没有订单就等于没有“食物”，不饿死也会饿晕；有了产品却不能迅速变现，成为库存，没有了现金流，等于没有“衣服”，就会被冻死。海尔在1998年就在中国市场率先实行“现款现货”。 当时也遇到了很大的阻力，因为当时没有一家企业认为有必要这么做，但是我们还是咬着牙坚持了下来，仅这一做法，在这次金融危机到来之际，就避免了很多损失。去年7月，我们在现款现货的基础上，又提出防止“两多两少”：防止库存多、应收多、利润少、现金少。

“零库存下的即需即供”运营模式，是以现代技术和先进理念为依托，取消仓库，围绕客户订单组织生产，通过先进的供求信息传播和高效快捷的产品研制手段，研发上实现了即需即变，制造上实现了即需即制，营销上实现现款现货、零库存，物流上实现即需即送。

这一运营模式的运用，使海尔集团库存资金占用天数由过去的20天下降到了目前的5天，是中国工业企业平均值的十分之一。健康的资金链为海尔规避危机风险，保持良好运转提供了有力保障。

迎接挑战，危机之中抓机遇，是海尔面对当前经济形势的积极态度。

海尔将深入推进信息化管理革命，探索卓越运营的商业模式，在全球化的浪潮中，为创出中国的世界级品牌而持续创新！